电子商务环境下的供应链管理的变革
作 者：宋华

内容提要

随着电子商务的不断发展，企业物流和供应链运作发生了翻天覆地的变化，这种变化越来越反映在以电子商务为基础的信息化、集成化的供应链管理，本文探索了现代电子商务发展对企业供应链管理的影响，以及电子供应链管理的形成和相应战略。

关键词：电子商务、电子供应链战略

在拉式体制下，现代供应链运作的一个重要特点是，通过及时、有效信息的传递，确实把握市场需求，并根据实际需求来确立相应的生产、经营和物流运作，而现代电子商务的发展却为推动信息的有效传递和管理、发展电子物流、乃至供应链管理奠定了基础。

现代电子商务——扩展的信息化供应链管理

现代电子商务（即e-Commerce）的发展之所以能对现代供应链产生重大的影响，主要原因在于当今的电子商务是包含了电子物流和供应链的业务实现过程（e-Fulfillment）。所谓业务实现就是能对应顾客或用户的差别化需求，实现包含商品的整个服务过程，它涉及到供应链企业间、部门间以及个人间的协同作业。换句话说，原来在传统商务形式下，被忽视的个别需求对应、服务活动、按单生产、修理、基于模块化的大规模定制、物流服务等高附加增值活动，在现代电子商务中得到了全面实现和高度关注（见图1）。

现代电子商务的出现当然不是一蹴而就，从业务模式的发展形式看，主要有四种：

（1） B2C形式——即利用电子零售或网页针对消费者从事商品销售活动，开展这类电子商务的典型代表是Amazon.com。

（2） B2B形式——即电子交易市场，利用网络实现企业间的交易和连接，代表企业有Cisco和Dell。

（3） C2C形式——即拍卖市场，利用网络实现消费者之间的信息互通和交易实现，诸如eBay模式。

（4）现代电子商务形式（e-Commerce）——这种业务模式不仅实现了买卖双方的交易，而且为了有效地实现服务的增值，借助于企业间的网络，将部分业务实行外包，企业群体共同实现增值活动，全方位地满足顾客个性化的需求。

从以上电子商务发展的四种形式我们可以看出，现代电子商务有别于其他三种形式的本质特点在于，它强调的是以核心企业为中心，通过网络有机地将伙伴合作企业组织进来，共同为客户提供全面的解决方案，而不仅仅是交易或传递商品。具体讲，e-Commerce的特点主要表现在：

1．电子商务除了利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售，更是综合所有商业网络中企业的信息来共同实现差别化的服务

如今我们正处在一个信息极度丰富的时代，企业可以通过信息系统将一些极为重要的数

图1电子商务业务形式的发展

据，诸如现金流和订单管理信息传递给网络中需要这些数据的企业或个体，而且市场竞争的压力也促使企业不断改进这种信息共享的水平。随着信息实现强有力的衔接，企业运作就实现了高度的弹性化，能够更及时满足消费者的偏好，结果形成了一个以满足消费者或客户、主宰具体细分市场为共同目标的企业网络或供应链。此时电子商务所实现的网络化使得信息传递的媒体从原来纸张、帐单、电话、面对面的交流向数字化方向发展，这种数字化的特点主要表现在两个方面：一是构筑企业间相互衔接的实时通讯网络，二是数据等各种信息不断蓄积，企业根据数据库从事有效的经营管理活动，此时，对于企业来说，业务运作的关键是可视性（Visibility），即业务流程或订单处理流程在任何地点、任务时间、任何人都可以监控追踪；其次是互联性（Connectivity），即供应链企业相互之间信息通过EDI或Internet是互联互通的。

2．现代电子商务是从供应链整体角度分析入手向业务流程外包的方向发展

现代电子商务所涵盖的内容已大大扩展，几乎包括了整个供应链商流和物流的内容，即信息交换、订单实现、销售活动前后的服务、仓储、电子支付、运输配送等各种活动，每一项活动都对企业实现价值增值提供了必要的保障，但是，作为从事电子商务的企业未必拥有如此全面的经营能力和运作能力，只有将部分业务外包给专业企业才能真正实现供应链绩效。这样新型的物流服务提供商（Logistics Service Provider）就开始出现，其作用一方面作为B2C、B2B以及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方而出现，另一方面通过网络组织的建立，借助于能力集成，真正实现了高效、低成本的业务运作。

3．现代电子商务实现了企业组织结构的精细化，开始向虚拟性组织发展

电子商务的发展最大的特点是实现了经营的网络化，这里指的网络化有两层含义，一是交易物流系统的计算机通讯网络，包括物流配送中心与供应商、制造商要通过计算机网络实现连接，同样上下游企业之间的业务往来也要通过计算机网络来实现，例如订单的传输、交易的形成确认等等，都可以借助增值网上的电子订货系统（EOS）和EDI进行；电子商务的网络化除了计算机网络外，另一层含义则是指组织的网络化[2]。由于现代电子商务是通过业务外包是组合整个供应链的，单个企业的组织结构呈现出精细化、高效的特点。这种精细化和高效主要表现在一方面原来的组织由于全部业务的内部运作，造成组织结构庞大、从业人员增加、管理层次增多，而电子商务条件下，由于大部分专业性业务活动交给外部企业运作，因此，管理层次和人员都较少，经营有柔性化的倾向；另一方面在原来的业务运作方式下，由于企业规模的庞大以及管理活动的复杂性，造成经营效率偏低，而现代电子商务由于借助电子信息网络将各种不同的技术、技能有机地进行集成，大大提高了业务经营的绩效。并且由于同一个业务流程是由不同专长的企业共同实现，信息和计划在这些企业中实现了共享，因此，在电子商务的推动下，虚拟化组织的特点开始显现。

电子商务下业务流程的管理变革与技术支持

从以上电子商务的特点中可以看出，电子商务的根本性变革在于把商品流、资金流、技术流、业务流完全反映在信息流上，并由信息流来组织和支配，从而导致价值联重组，产生革命性的整合，同时这一过程还实现了产业化。具体讲，电子商务对企业业务流程变革的影响主要反映在从网络经价值星群到完全连接的转变[3]。

1． 网络的形成

网络的形成是企业将业务流程的管理从完全的企业内部转向企业间的起始阶段，在此之前，企业业务的管理往往是分散的，采购、生产、库存、配送、营销等职能相互割裂，而且所有的管理重点也都是局限于企业内部。到了网络阶段，则出现了重大的变化，这种变化反映在一方面各业务活动开始作为一个整体得到了关注和管理，人们意识到只有综合、协调地对各种业务进行控制，才能取得最大的经营绩效；另一方面业务管理的视角已经开始从单纯的企业内部向企业外部转移，这表现在企业的各职能管理者开始与他企业同职能管理者不断进行沟通和协调，以最大程度提高职能管理的绩效。

具体讲，在采购阶段，不同企业的采购经理开始进行信息的沟通，提高企业的资源搜索水平，并且降低订单处理和支付处理的成本；在生产阶段，网络中的各成员开始寻求共享以计算机为辅助而进行的设计和生产系统，从而形成一种协同设计和规划的雏形；在配送阶段，专门的团队将就物流供应的最佳方案展开讨论，并开始关注自己所处的这个潜在网络中有多少资产在发挥作用；在库存阶段，企业间开始关注订单处理流程的优化，在实施出入库作业的过程中，既为各方节省大量时间和成本，同时又大大缩短现金周转周期；在技术阶段，将对企业间联合数据库中存在的大量信息进行分析，以找出那些最能发挥作用的共享数据；最后，在销售阶段，团队的关注点在于帮助各个企业对具体细分市场上的信息进行分享。在完全了以上各项职能后，各个企业就会发现必须将先进的技术和电子商务手段应用到自己的网络中，必须有一个能够产生、传递和利用重要的数据资源，以迅速对应客户或市场各种需求的系统，因此，新型的电子网络就开始形成，并为下一阶段走向价值星群奠定了基础。

2． 价值链星群的形成

在该阶段，网络的形成已经给参与的企业带来了一定的收益，部分改进了业务流程，并为企业更深入的运用电子商务打下了基础。与此同时，价值链中核心企业与其他商业伙伴已经建立了较深层次的信任关系，随着各种活动的成本信息被引入，每个企业都对供应链系统中各个步骤成本有了进一步了解，并开始通过电子商务和一定的协同运作来降低供应链成本。

从具体的业务运作看，主要表现在：在采购阶段，网络中所有的企业将所需的采购物品进行总量计算，并逐渐开始通过网络形式开展联合采购，以有效地降低采购成本；在生产阶段，企业将各自的资源规划系统（ERP）进行连接，并通过这种方式进行协同设计、规划和日程安排；在配送阶段，多个企业通过合理有效的利用整个网络中的仓储空间、运输设备以及配送能力，对物流资源进行共享，这样使得单个企业的物流投资大大减少，而且充分发挥了物流资源利用的规模效益；在库存阶段，联合团队可以通过减少安全库存以及对网络中所有库存的协同管理来实现真正的成本节约；在技术阶段，随着各种能够实现价值增值的应用程序和设备的广泛应用，企业间形成了一个技术共享的网络系统；在销售领域，通过对共享数据进行分析，销售团队将实现自动化，而且能够实时的对市场情况进行动态分析，以确定最有效的营销方式或手段。

3． 完全网络连接形成

在价值链星群的实施过程中，所有的业务运作给企业实现的利益不仅仅是成本的节约和增加新的收入，它还能帮助企业在整个网络中充分利用电子商务所带来的潜力。由于充分利用了新技术，而且供应链中各个企业之间也开始实现了完全连接，企业和消费者都会从中获得巨大的收益，这时电子商务模式最终将由整个网络中的所有合作伙伴进行联合开发和应用。

此时，业务领域的运作发生了翻天覆地的变化，采购团队可以通过互联网应用程序进行更深层次的资源搜索；生产团队也可以实现完全的网络规划，根据客户反映来衡量工作的绩效；在确定供应链中核心生产能力来源之后，资源利用将实现最优化，所有企业将通过电子方式实现生产和配送的协同运作；配送团队可以更加充分利用企业内外的资源，甚至包括那些几乎没有任何实物资产的网络提供商；销售团队同样可以在每一次营销活动前查询自己需要的任何信息，并通过价值链成员对大规模定制产品促销活动进行规划和管理，并做出相应的商品销售规划。

电子供应链与传统供应链的区别

电子商务对现代供应链管理的影响是非常深远的，这不仅是因为它改变了商品交易的形式，同时也改变了物流、信息流和资金流。之所以会出现这种状况，是因为在拉式经营的体制下，消费者或客户对交易和服务的要求发生了深刻的变化。如今，所有通过在线购物的顾客都希望在交易订单下达之后，商品能直接配送到家，都能时刻跟踪订单。同时客户也希望物流承运方能够根据他们的需求改变运输路线、确定交付过程费用、变更后的交付时间，甚至要求能够根据多个交付地址拆散订单，这样就使得供应链组织运作的很多方面都发生了深刻的变化，从而大大扩展了物流管理活动的领域。

具体来讲，电子供应链与传统的供应链主要区别反映在如下几点（见表1）：

（1）商品物流和承运的类型不同

在传统的供应链形式下，物流是对不同地理位置的顾客进行基于传统形式的大批量运作或批量式的空间移动，货物的追踪不是通过单件或包裹，而是完全通过集装箱、托盘或其他包装单元来进行，制造商、零售商或批发商提供货运支持，将货物用卡车运抵码头或车站，然后依靠供应链的最后一环将货物交付到最终消费者。通常供应链各环节之间的可见性是有限的，在传统的供应链环境下，一个包装从制造商到消费者其可见性实际上是不存在的。在电子供应链状况下，情况则不同，借助于各种信息技术和互联网，物流运作或管理的单元不是大件货物，而是每个顾客所需的单件商品，虽然其运输也是以集运的形式进行，但是客户在任一给定时间都可以沿着供应链追踪货物的下落。

（2）顾客的类型不同

在传统的供应链形式下，企业服务的对象是既定的，供应链服务提供商能够明确掌握顾客的类型以及其所要求的服务和产品。但是，随着电子商务的到来，供应链运作正发生着根本性的变化，电子商务要求快捷、高速、划分细致的物流和商流方式，典型的电子商务顾客是一个未知的实体，他们根据自己的愿望、季节需求、价格以及便利性，以个人形式进行产品订购。

（3）供应链运作的模式不同

传统的供应链是一种典型的推式经营，制造商将产品生产出来之后，为了克服商品转移空间和时间上的障碍，而利用物流，将商品送达到市场或顾客，显然，在这一过程中，商流和物流都是推动式的，从某种意义上讲，物流在整个商品运动过程中只是起到了支持的作用，本身并不创造价值。而电子供应链则不同，由于商品生产、分销以及仓储、配送等活动都是根据顾客的订单进行，因此，所有的活动包括商流、物流、资金流都是围绕市场展开的，物流不仅为商流提供了有力的保障，而且因为其活动本身就构成了客户服务的组成部分，因而它同时也创造了价值。

（4）库存、订单流不同

在传统的供应链运作下，库存和订单流是单向的，买卖双方没有互动和沟通的过程，但是在电子供应链条件下，由于客户可以定制订单和库存，因此，其流程是双向互动的，作为客户可以定制和监控、甚至修改其库存和订单，而作为制造商、分销商同样也可以随时根据顾客的需要及时调整库存和订单，以使供应链运作实现绩效最大化。

（5）物流的目的地不一样

传统的供应链由于不能及时掌握商品流动过程中的信息，尤其是分散化顾客的信息，加上个性化服务能力的不足，因此，物流只能实现集中批量化的运输和无差异性服务，其运输的目的地是集中的。但是电子供应链却不同，它完全是根据个性化顾客的要求来组织商品的流动，这种物流不仅要通过集运来实现运输成本的最低化，同时也需要借助差异化的配送来实现高服务，正因为如此，所以，其目的地是分散化的。

（6）供应链管理的要求不一致

正是由于传统供应链运作的上述特点所决定，在管理的过程中，传统供应链强调的是物流过程的稳定、一致，否则物流活动就会出现混乱，任何物流运作过程中出现的波动和变异都有可能造成上下游企业的巨大损失。但是，电子供应链管理却不同，由于其物流需求本身就是差异化的，而且此时的物流是建立在高度信息管理基础上的增值活动，因此，物流必定会出现高度的季节性和不连续性，这就要求企业在管理物流活动必须按照及时应对、高质服务以及总体成本最优的原则来进行。

（7）供应链管理的责任不同

在传统的供应链运作环境下，企业只是对其所承担的环节负责，诸如运输企业只管有效运输和相应的成本、仓储企业只负责仓储不出现差错并且实现成本最低等等，供应链各运作环节之间往往是没有明确的责任人，供应链经营活动是分散的，其结果往往出现局部最优，但是整体绩效很差的情况。电子供应链则不同，它强调供应链管理是一种流程性管理，它要求企业站在整个供应链的角度来实施商品物流过程以及相应的成本管理。

表1 电子供应链与传统供应链的比较

传统供应链
电子供应链

承运类型
散装
包裹、单元产品

顾客类型
既定
未知

物流运作模式
推式
拉式

库存、订单流
单向
双向

物流目的地
集中
高度分散

物流管理要求
稳定、一致
及时、质量、整体成本最优

物流管理责任
单一环节
整个供应链

电子商务环境下企业供应链战略的特点

基于以上对电子商务下业务流程管理变革的发展描述中，不难得出，现代电子商务下供应链战略的特点主要表现在如下几点：

1．信息化

由于当今市场在急剧变化、发展，因而，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。如果对本企业内部的信息和市场环境信息不能透彻了解，那么就无从实现员工的基于全局的业务集成。如果竞争对手采取了一些新的措施，采用了一些新技术，而自身却迟迟不了解，企业如何能及时采取改进竞争手段的对策呢？“敏捷”的基本思想是既快又灵的概念，所以，在超竞争的时代，一定要把信息的价值提到企业战略的高度来认识。

根据一项研究报告披露的信息，接受调查的管理人员有8 0%反映，信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键;在希望减少与销售有关的间接费用企业中， 8 7%的企业计划增加或保持他们当前在信息技术上的投资。调查还反映，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。没有全面集成信息的能力，缺乏实用性，是现有供应链取得实效的主要障碍。调查发现，像供应链整体流程，少于3 3%的企业有计划对他们正常的信息系统进行投资，以支持供应链系统和技术。那些采用了供应链优化系统，如先进计划系统（ Advanced Planning System）的企业，取得了较大成功，而采用传统企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）用于供应链管理的企业则感到不满。

基于这种考虑，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。在供应链管理发展过程中，信息交换手段以条形码技术（Barcode）、数据库技术（Database）、电子订货系统（EOS）、射频技术（RF）、电子数据交换（Electronic Data Interchange，EDI）、全球定位系统（GPS）等为主。当然，随着现代电子商务的不断发展，企业信息技术利用形式也在发展变革，诸如由于EDI安装和使用成本昂贵，因而限制了不少企业，特别是中小企业采用EDI与供应链建立信息集成系统。据有关资料统计，采用EDI技术时，最多只能对7 0%的供应链企业实现信息跟踪，而这对提高供应链管理的整体绩效而言是不够的。相比之下，因特网的费用要低得多，因而有利于更多的中小企业加入供应链，因而现在随着因特网技术的日臻发展和完善，越来越多的企业选择了因特网。

2．横向一体化与网络化

以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从8 0年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之的是“横向一体化（ Horizontal Integration）”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。

例如，福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售。制造商把零部件生产和整车装配都放在了企业外部，这样做的目的是利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免自己投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在低成本、高质量、早上市诸方面的竞争优势。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链（Supply Chain） 。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（Supply Chain Management, 简称S C M）这一新的经营与运作模式。

根据美国的A. T. Kearney咨询公司的研究，企业应该将供应职能提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本、提高投资回报。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品上绝大部分零件。由此可见，敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，因为这个联盟要“解决”的往往是具体顾客的特殊需要（至少有别于其他顾客），例如，供应商就需要与他共同研究，如何满足他的需要，还可能要对原设计进行重新思考、重新设计，这样在供应商和顾客之间就建立了一种长期联系的依存关系。供应商以满足于顾客、为顾客服务为目标，顾客当然也愿意依靠这个供应商，当原来的产品用完或报废需要更新时，还会找同一个供应商。这样一来，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。

供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降1 0%；供应链上的节点企业按时交货率提高1 5%以上;订货－生产的周期时间缩短2 5%～3 5%; 供应链上的节点企业生产率增值提高1 0%以上，等等。这些数据说明，供应链企业在不同程度上都取得了发展，其中以“订货－生产的周期时间缩短”最为明显。能取得这样的成果，完全得益于供应链企业的相互合作、相互利用对方资源的经营策略。采用了供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。有人说， 2 1世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。

3．生产经营的敏捷柔性化

8 0年代后期，美国为了夺回在制造业上的优势，向日本学习精细生产方式，但效果总是不尽人意。1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海大学的艾科卡研究所编写了一份“2 1世纪制造企业战略”的报告。里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以1 3家大公司为核心的、有100多家公司参加的联合研究组。前后耗资5 0万美元，花费了7 500多人时，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了“敏捷制造”（Agile Manufacturing，A M）的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（ Virtual Enterprise，V E）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。提出敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争、又有合作的“共赢”（Win－win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。进入9 0年代不久，美国就提出了基于敏捷制造的虚拟企业概念。虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。

4．物流系统、专业化

在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。但是，到了电子商务时代，由于物流是企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，系统科学在物流管理领域中得到了广泛的应用，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。

电子商务环境下，物流变革的另一个特点是社会分工导致了专业化，形成了专业型物流，物流专业化本身至少包括两个方面的内容。一方面，在企业中，物流管理作为企业一个专业部门独立地存在着并承担专门的职能，随着企业的发展和企业内部物流需求的增加，企业内部的物流部门可能从企业中游离出去成为社会化的专业化的物流企业；另一个方面，在社会经济领域中，出现了专业化的物流企业，提供着各种不同的物流服务，并进一步演变成为服务专业化的物流企业。(完)

参考文献：

1.Charles C. Poirier and Mitchell J. Bauer: E-supply chain: Using the Internet to revolutionize your Business, Berrett-Koehler, Inc.

2.Deborah L. Bayles, E-Commerce Logistics &Fulfillment: Delivering the Goods, Prentice Hall, 2001.

3.Bernard J. LaLonde, Building a Better Supply Chain Relationship, Supply Chain management Review, Fall, 1998.

4.Hau L. Lee and Seungjin Whang, E-Business and Supply Chain Integration, Stanford University, November 2001

5.E-MANUFACTURING: Making Good on e-Business Promises, Camstar Systems, Inc. 2000

6.宋华 《物流供应链管理机制与发展》经济管理出版社 2002年
作者简介：1969年生，经济学博士，现工作于中国人民大学商学院，教授。