江铃汽车集团公司以连续10年年均上交税金超亿元的业绩成为江西省、南昌市工业企业的排头兵，备受海内外关注。当人们对入世后汽车行业发展存在种种疑虑之际，江铃却以不同凡响的经营业绩，让人们深受鼓舞：2001年江铃销售汽车3．73万辆，比上年增长40．3％，销售收入49万元，实现利税5．49亿元，分别比上年同期增长31％和78．8％。加入wto后，江铃又频频传来喜讯：2002年1～6月累计销售汽车24963辆，同比增长29．7％，共完成销售收入27．94亿元，同比增长27．7％，实现利润 16943万元、利税总额4．04亿元，同比分别增长62％、44．3％，实现历史性的大跨越。究竟是什么力量促使江铃实现了跨越式的发展。熟知江铃的人却从构建“哑铃型”企业中找到了答案。

一、江铃大厦的“基石”
1997年，随着市场经济的日益发展，买方市场的日渐形成，江铃也因产品单一、营销机制不活而陷入了困境。面对如此严峻的形势，特别基于产品开发和市场营销在未来市场竞争中的重要地位，成立了江铃销售公司和江铃产品开发技术中心，并实施了重大的体制改革，彻底打破原有的运行机制，拉开了由“橄榄型”企业迈向“哑铃型”企业的序幕，走出了企业打造核心竞争力的关键一步。
1998年，一批精英在开发和营销体系中逐步聚集，并引发了组织机构、产品技术、网络信息资源的系列“聚变”。号称江铃最关键的产品孵化器——产品开发技术中心也迎来了它最华彩的一页，成为江西省首家省级技术中心。从此，江铃凭借改革的利器使企业在“哑铃型”企业道路上越走越宽，实力不断增强。
1．组织结构日趋科学。
强化组建成立了包括综合管理部、产品规划部、项目管理部、整车设计部、发动机设计部、产品试验部、试制车间在内的进行产品开发的技术中心和由顾客服务部、市场部、销售部、海外营销部、广告促销、市场稽查、svo办公室、电子商务等部门组成的销售总公司，并建立了58个一级代理商、289个二级代理商、179个特约维修站、10个技术服务中心和覆盖全国的客户服务网络系统。
2．阵营日益强大。
产品开发系统目前共有人员226人，其中高工31人，工程师121人。中心负责人均为高级工程师，拥有丰富的产品开发技术知识和实践经验以及开发管理经验。从事产品开发的技术人员绝大多数是汽车、发动机专业的本科毕业生，项目主要负责人曾派往日本、美国培训学习。在技术中心的高级、中级工程师和工人技师中不拘一格选人才，严格筛选，聘任了各级主任(主管)工程师(技师)共77名作为各类专业(学科)的技术带头人，每年按规定的责、权、利给予相应的业绩首尾升降制综合性考核，并分别予以奖惩，以动态的激励机制，确保技术带头人的精良素质。销售总公司共有264人，各类一线营销人员130人，其中大学本科以上占29％，销售人员都经过福特公司系统、专业的高级培训学习。
3．设备更加精良。
经过几年的发展，产品开发技术系统目前拥有pc机188台，产品开发人员已普及应用二、三维cad软件，配备了三维ug90套、alias车身造型设计系统二套供设计使用，保证设计人员每人一台计算机并有工作站24台。产品开发技术中心所属工程计算机中心与美国福特公司远程联网，形成广域网，有效地促进了对国外最新技术资料的消化、吸收，在提高联合开发能力的同时，培养自主开发能力，还充分发挥计算机cad造型、cam编程和nc加工参数优化及nc加工等先进科研成果作用，吸收日本模具设计先进经验，能够采用高效益的连续复合模的先进工艺及优化排样等先进技术，同时相继引进了车身造型、模态振动测量系统、cae辅助设计分析系统、道路仿真及nvh分析系统等软件，建立了图档电子化pdm系统，大大提高了开发人员的技能与工作效率。江铃销售总公司目前每人拥有一台电脑，qad客户服务管理、网上订单系统全面完成，进入了信息化管理时代。

二、一流的“一线”
计划经济时代，习惯把企业生产制造系统称为“一线”，1998年江铃却大胆否认，提出了“销售一线”的概念，为企业管理带来了新的内涵，也为江铃企业管理营造了一种全新的思维。
其实，仅仅有好产品是远远不够的，良好的市场营销是产品驰骋市场的助推器。特别是产品竞争愈演愈烈，买方市场特点日益突出的今天，原有计划经济体制下那种销售方式效率低下等弊端已逐步显现。作为企业经营的前沿——“销售一线”，能否站稳脚跟，守住已有的阵地，继而开拓更大的潜在市场，直接关系到企业的兴衰成败。
1997年，江铃在全国汽车行业率先提出了“不等、不靠”，全面改革江铃销售体制，建立全新的销售网络新体系战略思路。首先从观念、机制、手段三方面人手进行了大刀阔斧的改革。冲破了民营、私营企业不能经营汽车销售的“禁区”，以“买断销售”为核心，“限价、限区域、专营”为有效方式，逐步发展为“整车销售、维修服务、零部件供应、网络信息”的四位一体的营销模式。新的营销体制，使江铃代理商迅速由“坐商”向“行商”转变，由“淡季”思想向“旺季”思想转变。新观念、新政策、新方式极大地促进了江铃车销量不断攀升：1998年增长了27．1％，重新改写了江铃销售的历史记录；1999年同比增长17％，再创历史最好成绩；2000年同比增长8．2％；2001年同比增长43．3％，创造了利润连续多年保持30％以上增幅的历史记录。同时，还规避了企业资金风险和市场风险，企业连续多年没有出现应收货款，为改善企业资金运作，降低负债率创造了非常好的条件。近年来，江铃利用现金流量始终保持流入的趋势。不断减少银行贷款，仅今年上半年压缩银行贷款就达5．1亿元，负债率降为54％，企业的投资能力显著增强。
1．在江铃改革创新的发展道路上，销售系统以其不断改革、率先创新的勇气显示了它在江铃发展中的领军作用。
80年代中期，江铃率先建立了以业绩考核为核心的独立的销售分配体系，并逐步发展为全额浮动、绩效评估、年薪制，谈判工资等多元的分配方式。市场分配形态十分明显，为最终形成江铃新的分配模式积累了经验、树立了榜样。
90年代初，率先实行了动态的用工机制，开发江铃公开招聘之先河，与此同时，人事关系全部挂靠现就业中心，人事代理性质十分明显，成为江铃内部用工市场化的先行卒。
90年代中期，率先搬掉了干部铁交椅，销售系统各级干部换了一茬又一茬，动态管理十分明显，能上能下蔚然成风。为江铃人事改革树起了首创者的丰碑。
2．良好的机制带来的是生生不息的进取意识，永创新高的改革意愿和不达目的不罢休的创业意志。
1989年，销售总公司率先实行价格策略，以每辆车降价2万元震惊了汽车界，大大提高了江铃车市场占有率，经济效益大幅提高。近年来，江铃继续灵活利用价格杠杆，把降低成本的好处让给顾客，使江铃车价格逐步接近价格弹性区域，成功地扩大市场占有率。2000年江铃“高品质、多品种、中价位、优质服务”十三字经营方针正是对江铃销售、开发系统工作一个很好的总结。
1998年以来，销售系统鼓励经销商做强做大，通过各种政策支持、人力资源支持、培训支持、广告支持、金融支持等手段，努力扩大江铃汽车市场占有率，并逐步发展与经销商建立长期战略伙伴关系，使各代理商积极性明显增强。同时，积极实施优胜劣汰，2002年有三家一级代理商因业绩不佳而遭淘汰。
1999年，销售总公司组建服务中心，一个跨世纪的工程——“顾客服务工程”在销售系统全面展开，并带动了江铃各大系统的顾客服务工程的全面展开，为各代理商、非代理商、特约维修站、技术服务中心争创“服务一流”创造了条件，也为江铃培训指明了一条新的发展方向。随着“5s现场管理”、“服务2000”培训以及组织有条件的维修站推进iso9000的质量体系认证的实施，顾客满意度明显提高、服务水平在同行业有着明显的优势。

三、特别能战斗的“特区”
如果说80年代江铃靠高技术、高质量于一身的看家产品——五十铃n系列轻型车占据了轻型汽车的领先地位的话，那么到90年代中后期，靠单一品种打天下已成为过去，而且按传统的开发模式与投资体制来办，成功率低、风险性大，特别是激烈的市场竞争，要求企业不断推出品质优良、适销对路的新产品。因此，突破传统的开发方式，建立一种全新的开发体制和一套高新生的快速反应的机制显得尤为重要。1998年江铃“特区”——产品开发技术中心成立，标志着产品开发体制的系统性改革全面启动和江铃向“哑铃型”企业迈出了坚实的一步。江铃产品开发系统改革的显著特点如下：
1．以项目经理制为核心，构建开发新体制。
把源于市场需求的产品创意转化为具体的项目，确定项目目标和项目规划，选拔聘用项目经理，组成开发团队。以最终投产进入市场获取经济效益作为衡量项目成功与否的标准。项目经理的任用采取竞争机制，并赋予人、财、物方面的权限，利用项目工作平台优势，发挥项目经理的协调能力和创造力，既能有效地避免投资风险，又能最大限度地调动公司范围内各类资源和一切积极因素，为产品开发服务。
2．以灵活的分配方式为重心，给予政策倾斜，为产品开发提供强劲的动力。
为了解决一些重要岗位和技术含量高的岗位及重点关键人才的报酬仍不能与人才市场和类似企业所给予的报酬相适应问题，产品开发技术中心采取向公司提出计划方案，在产品开发技术中心内部对上述岗位和人员采取特殊倾斜政策，申请专项资金给予补贴，并率先引入谈判工资。除推行项目经理制外，江铃还辅以专业技术人员“三主师”制，不唯学历、资历评聘专业技术职称，按技术水平和工作业绩严格筛选，聘任主任工程师、主管工程师和主管技师“三主师”，每一主师又划分几个等级，作为不同层次的技术带头人，赋予技术权限并享受相应的物质待遇。“三主师”每年按业绩实行动态考核，优秀者可晋升1～2级，有特殊贡献者可晋升3级，并首尾升降。为鼓励创新，产品开发人员的待遇与他们在项目所创造的收益和价值挂钩，通过一套严格的考核测评体系来确定。
3．以组织再造为突破口，采用了国际上通行的矩阵式、扁平化结构。
在产品开发技术中心内部，以行政部门和项目团队为纵横构架，涉及产品论证规划、整车设计、发动机设计、试验、试制等各类专业常设部门，各部门领导及技术人员主要是以项目组成员的身份提供技术开发支持和服务，甚至可以一人跨越专业部门进入多个项目。矩阵式结构向外延伸到公司范围内，公司的财务、计划、销售、制造、采购等职能部门派员入驻开发项目，或参与项目的独立运行，或为项目提供各类资源和服务，或各自负责开发项目的财务成本分析、财务管理、开发计划安排、开发项目的市场分析、开发项目的工程制造分析、零部件的采购配套分析。实行矩阵式结构能较为合理地配置包括人力资源在内的各类要素，避免了设计与制造、销售等环节的脱节，适应开发项目专业化分工、贴近市场、快速反应的要求。
通过几年来的努力，已使江铃产品开发技术中心硕果累累。
机制创新给江铃的产品开发带来了勃勃生机，各类开发项目成绩斐然。1998年，经过全体开发人员的努力，江铃新产品新增目录77个。多数技术成果都能迅速转化成商品，全顺救护车、厢式运输车、邮政车、军车、武警防暴车、匹卡运钞车、交通求援车等，适销对路，广受市场欢迎。到2001年上半年江铃产品已由90年代初单一的五十铃轻卡发展到三大系列400多个品种。仅2002年上半年，新产品宝典匹卡新增利税逾5000万元。
产品创新向纵深发展，自主研发已成为江铃产品开发的主要来源。全顺十七座项目开发，是江铃产品开发团队工作的又一次集中检阅，如果说全顺产品的引进开发还需要外方专家给予引导入门的话，那么全顺十七座、jmc新款和“江铃，宝典”则是江铃基于迅速占领国内高档轻客和匹卡市场考虑，完全依靠自己的力量，在较短时间内开发成功的。1999年以来，江铃的产品开发项目呈现多路并进，全面启动的局面，按轻重缓急，大小项目正朝着各自预定的目标有计划进行。
技术水平不断提高。新技术、新工艺、新设备不断应用于产品开发，使江铃车的质量、环保性能更加先进，社会效益更高，例如采用非调质贝氏体(12mn2vbs钢)替代调质钢(40cr钢、45#钢)制造n系列轻卡前轴、转向节；采用非调质钢(35mvns钢)替代调质钢(40cr钢)制造n系列轻卡弯臂、直臂。该项科研成果已通过省级重点攻关技术鉴定，技术水平达到国内领先水平。使用新材料后，可节约大量能源减少环境污染，每辆车可节约制造成本110元左右，每年获得经济效益275万元。r134a加液站的应用，解决了因空调系统质量而产生的制冷剂泄漏及在用车或新车制冷剂的回收问题，解决了制冷剂对大气层的污染。
由于产品开发和技术创新促进了江铃产品结构的不断调整，一些高新技术产品比重不断增大，高附加值产品不断涌现。因此，产品技术得到了一步步的升级，企业中掌握和运用高技术人才的比重也越来越大，使江铃在实力型发展道路上越走越宽。

作者：江铃汽车集团公司 张国平 来源：《经济管理》2002年第23期

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